Issu d’une formation hôtelière et d’une mention sommellerie, Guillem Kerambrun décide, en 2001, d’accepter une position aux Seychelles – au Constance Lemuria – et devient rapidement le sommelier du resort. En rentrant en France, il intègre La Tour d’Argent avec l’intention d’y devenir, en quelques mois, l’un des principaux sommeliers. Son CV circule rapidement à Paris et la possibilité d’intégrer le groupe Alain Ducasse se présente à lui. A cette époque, Gérard Margeon –chef sommelier du groupe – trouve en lui son adjoint. Il passera ensuite directeur des boissons pour le pôle américain du groupe, avant de devenir directeur général du Benoit à New York, dont il relancera avec succès l’aventure. Poussé vers de nouveaux challenges, il rentre en Europe pour devenir Directeur de la Sommellerie du groupe Caprice Holdings & Birley Clubs de Richard Caring, dont font partie notamment The Ivy, Le Caprice, mais aussi les clubs privés les plus prisés d’Angleterre, comme Annabel’s, Harry’s Bar, George, …
The Vendôm Company est désormais fier de compter parmi ses collaborateurs ce professionnel aux multiples talents qui sera en charge de développer sa filière britannique. C’est donc, désormais, en tant que consultant à 360°, mais aussi chasseur de têtes, qu’il revient aujourd’hui, pour Vendom.jobs, sur sa vision d’entrepreneur dont l’objectif est de développer, avec The Vendôm Company, de nouvelles synergies dans l’univers du luxe en croisant les activités et en fusionnant les réseaux. Cette conception s’inscrit naturellement dans la nécessité de soutenir les professionnels du luxe dont le paysage évolue, à l’image de certaines grandes maisons du luxe qui ont su élargir leur champ d’action et leur marque à d’autres domaines ou spécialités.
Vendom.jobs – Comment êtes-vous arrivé à l’idée de fonder My French Sommelier et maintenant de vous lancer dans le monde du recrutement ?
Guillem Kerambrun – Suite à mon expérience chez Caprice Holdings, j’ai souhaité diversifier mes activités en intégrant la société de distribution Berkmann Wine Cellars, essentiellement pour appuyer sa stratégie de développement notamment sur les vins fin et le BtoC. Projets qui ont été, malheureusement, mis entre parenthèses par la crise. Ce tournant m’a donné l’opportunité de créer l’an passé ma société de consulting, My French Sommelier. Fort de mon expérience et de mon réseau formé de domaines viticoles, de distillerie ou d’acteurs clés dans l’hôtellerie et la restauration… Je m’occupe des cartes des vins pour Paris Society. J’ai supervisé le lancement d’une application de conciergerie de luxe pour le vin. Je suis aussi, en charge de l’implantation et du développement de marques en Angleterre, en France, mais aussi aux Etats-Unis. My French Sommelier m’a donc permis de développer mon activité au-delà de l’aspect strictement « vin » et de me lancer dans la gestion de projet, le suivi financier, etc. en répondant de façon beaucoup plus transversale aux demandes et, ainsi, coller au mieux aux nouvelles problématiques des marchés. Le recruteur s’est imposé à moi comme activité parfaitement complémentaire dans cette optique
V.J. - Comment avez-vous découvert Vendôm ? Pourquoi l’avoir choisi ?
G. K. - J’ai d’abord été contacté par Vendôm pour devenir l’expert en vins de la page « succès ». Ayant toujours été recruté grâce au bouche-à-oreille, j’ai alors découvert l’univers des sociétés de recrutement. J’ai tout de suite apprécié la bienveillance et les attentions de Laetitia et de son équipe, n’hésitant pas à m’envoyer un petit mot pour me remercier de mes partages au sein de mes réseaux. Désirant, depuis plusieurs années, créer un bureau en Angleterre, elle m’a naturellement proposé de prendre en charge cette filière de Vendôm. J’ai été touché par cette marque de confiance.
V.J. - Quels sont, pour vous, les avantages de Vendôm ?
G. K. - J’ai récemment eu l’opportunité de proposer ma candidature en tant que directeur général pour un groupe dont je connais bien les dirigeants. Je fus un peu surpris que mon dernier entretien soit mené par quelqu’un d’extérieur, un chasseur de têtes. On m’a alors conseillé de me rapprocher d’un cabinet de recrutement pour intervenir dans les négociations finales. J’ai été, tout à coup, confronté à des environnements que je ne connaissais pas et qui n’ont jamais correspondu à ma démarche au sein des réseaux. J’ai, maintes fois, ressenti un manque d’analyse du profil et de la personnalité du candidat ; pire, un manque total d’humanité et de suivi. J’ai pris contact avec la branche Suisse de Vendôm au nom d’une ancienne collaboratrice qui devait revenir s’installer en Europe. Là encore, j’ai pu apprécier la bienveillance et la réactivité des équipes de Vendôm qui, malgré les difficultés du marché, ont contacté cette personne pour comprendre ses impératifs et ses attentes afin de la soutenir et la conseiller sur ses recherches.
L’un des autres avantages de Vendôm est, à mon sens, que la société développe ses filiales à l’international. Une autre force de Vendôm que ses collaborateurs ne sont pas issus du recrutement, des ressources humaines, mais du terrain. Ils ont donc une parfaite connaissance des environnements des sociétés et des candidats avec qui ils travaillent. Ajoutez à cela la possibilité d’établir une véritable transversalité des compétences sur toute l’industrie du luxe, ce qui me semble désormais indispensable.
V.J. - Du fait de vos précédentes positions, les problématiques du recrutement vous étaient déjà familières.
G. K. - En effet, au sein du groupe Ducasse, j’étais également en charge du suivi de nos collaborateurs, ou encore d’aller recruter dans des établissements, essentiellement pour des ouvertures à l’étranger. En tant que directeur général à New York, mais aussi chez Caprice Holdings où nous sommes passés de 8 à 30 sommeliers en moins de 2 ans. J’ai aussi souvent été sollicité pour mon analyse du candidat pour d’autres services que le mien. Cela a, bien sûr, forgé ma conception du recrutement. Je me souviens d’avoir reçu, un jour, une candidate pour un poste d’hôtesse chez Ducasse. Après quelque temps passé à interviewer cette personne et lui présenter le restaurant, je ne lui ai pas proposé le poste d’hôtesse, mais celui de numéro deux du restaurant malgré son manque d’expérience à cette fonction. Elle est aujourd’hui n°1 d’un des restaurants les plus convoités de Londres J’en reviens, donc à l’idée que je viens d’évoquer au sujet de Vendôm, on ne recrute plus des compétences uniquement, mais des individus avec leur personnalité, leurs envies, leurs ambitions que l’on peut aider à grandir. Pour moi, Vendôm a totalement intégré cette vision.
V.J. - En tant que directeur, quels types de personnalité recherchiez-vous justement ?
G. K. - Plus que de parler d’un type de personnalité, je préfère donner la chance à tout candidat. Le rôle du manager est d’accompagner la personne qu’il recrute à évoluer le mieux possible dans son poste. Cependant, si les performances ne sont pas au rendez-vous, mon rôle est aussi, éventuellement, de la rediriger vers une fonction où elle s’épanouira plus. Quelqu’un qui réussit dans sa fonction apprend beaucoup plus vite. J’estime que dans nos métiers, il n’y a pas de raison de ne pas donner sa chance à quelqu’un d’autodidacte. J’ai l’exemple d’un collaborateur que nous avions recruté comme plongeur à New York, nous l’avons accompagné jusqu’à ce qu’il intègre une formation en sommellerie et lancer sa carrière.
V.J. - Les métiers du luxe sont très exigeants, comment, selon vous, continuer à les rendre attractifs ?
G. K. – Actuellement, nous nous trouvons à une période quelque peu charnière. Si je me base sur une analyse du marché anglais, les demandes en recrutement se sont démultipliées. Essentiellement, ici, car durant la crise beaucoup de personnes ont dû se réorienter vers d’autres secteurs ou même ont quitté le pays. Nous sommes donc en manque de candidatures et les candidats peuvent, désormais, négocier leur salaire. Il sera, donc nécessaire, pour les recruteurs, de proposer de véritables plans de carrière et exposer le spectre des possibilités d’évolution pour arriver à retenir les talents. L’avantage pour les groupes est de pouvoir continuer à développer une dynamique en proposant à leurs collaborateurs d’évoluer dans d’autres adresses, voire à l’international. Pour les postes de management, la question est différente, puisque ce sont des positions plus pérennes. Il faut alors envisager qui remplacera le directeur général, car c’est toute la synergie d’une adresse qui change lorsque change la direction.
V.J. - Ne pensez-vous pas, qu’à court terme, il sera encore un peu difficile de se déplacer à l’international ?
G. K. – Rien n’empêche alors de miser sur la proposition d’évolution basée sur des plans de formation ; ce qui existe déjà, mais n’est pas une obligation pour l’employé. L’enjeu sera alors de suggérer de véritables cursus pour préserver la motivation. C’est aussi notre rôle en tant que recruteur de guider les gens vers ce choix grâce à notre connaissance du marché et des opportunités futures dont il peut ne pas avoir conscience.
V.J. - Comment tirer parti, à votre avis, de cette importante période de transition que nous avons vécu, où beaucoup de choses ont été quasiment mises à l’arrêt ?
G. K. – Je ne pense pas que le monde du luxe a été si impacté, car la crise a creusé les inégalités. Les grandes marques continuent, donc à vendre. Même si certains ont connu quelques difficultés, ils pourront vite réaxer leur stratégie. Finalement, cette période de pose a été l’occasion de se réinventer, ce que l’on fait rarement par manque de temps, de recul. Cette voie a été adoptée, toutefois, beaucoup de restaurateurs qui ont su adapter leur mode de vente aux conditions sanitaires, grâce à la vente en ligne ou à emporter notamment. Le problème se posera plus pour ceux, au contraire, qui n’ont pas souhaité revoir leurs canaux de diffusion et, éventuellement, toucher une autre clientèle.
