Lorsque vous repensez à votre parcours, y a-t-il un moment, une rencontre ou une situation qui vous a fait comprendre que votre place n'était plus seulement de manager des équipes, mais aussi de transmettre ce que vous aviez appris ?
Je ne crois pas qu'il y ait eu un déclic unique. La transmission est arrivée progressivement dans mon parcours.
Dès le début, sans même être manager, j'aimais accueillir les nouveaux, leur montrer ce que je savais faire, les intégrer à l'équipe, faire en sorte qu'ils se sentent bien. Je faisais déjà de l'onboarding sans savoir ce que c'était !
C'était naturel chez moi : plus quelqu'un se sent bien, plus il peut performer.
Ensuite, pendant plus de vingt ans, j'ai managé des équipes, accompagné des managers, ouvert des établissements, déployé de nouveaux concepts. Et quand je regarde en arrière, ce qui m'a procuré le plus de satisfaction, ce sont finalement les personnes.
Voir quelqu'un que tu as formé, accompagné, parfois poussé un peu, évoluer et prendre à son tour des responsabilités, c'est une immense satisfaction. Je crois même que c'est la plus belle reconnaissance que j'ai pu avoir dans mon parcours.
C'est probablement comme ça que j'ai compris que mon expérience terrain pouvait devenir autre chose qu'une expérience personnelle : quelque chose que j'avais envie de transmettre.
Vous avez passé de nombreuses années au plus près des équipes. Existe-t-il une situation vécue sur le terrain qui continue encore aujourd'hui d'influencer votre manière de former les managers ?
Oui, une petite histoire qui peut paraître drôle.
Je me souviens d'un directeur qui nous interdisait de manger les produits passés en perte. Un jour, on l'a surpris dans son bureau en train de manger des Magnum qu'on venait justement de jeter.
Ça peut paraître anecdotique, mais je m'en souviens encore vingt ans après.
Ce jour-là, j'ai compris qu'on ne pouvait pas manager avec le fameux : « faites ce que je dis, pas ce que je fais ».
Depuis, j'essaie d'être très attentive à ça. Si je demande d'être à l'heure, je suis la première arrivée. Si je demande de l'écoute, j'écoute. Si je demande du respect, je respecte.
Et ça marche aussi dans l'autre sens. Il peut m'arriver de dire à 16 h : « Là, je n'ai plus envie de bosser, venez, on va prendre un café. » On relâche ensemble.
Pour moi, l'exemplarité, ce n'est pas être parfaite. C'est être cohérente entre ce que je demande et ce que je fais.
Piloter des équipes de plus de 200 collaborateurs signifie aussi gérer des imprévus, des tensions et des réussites collectives. Quel épisode de cette période vous a le plus transformée en tant que manager ?
Quand on devient manager, on pense souvent qu'on sait.
On a ses théories, ses certitudes, des avis parfois assez tranchés sur la manière dont les choses doivent être faites, à quel rythme, ce qui va fonctionner ou pas.
Et puis on manage vraiment des gens et on comprend que ce n'est pas aussi simple.
J'ai appris à composer, à ajuster, à revoir mes jugements. Il n'y a pas qu'une seule vérité et surtout il n'y a pas une seule manière de manager tout le monde.
On dit souvent : « Seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin. » Je préfère clairement la deuxième option.
C'est parfois plus long, plus sinueux, plus fatigant aussi. Mais tellement plus gratifiant.
Et oui, aujourd'hui, je peux accepter de perdre un peu de temps ou de résultat à court terme si je pense que cela va permettre de faire progresser quelqu'un, de créer de la confiance et de le garder plus longtemps dans mon équipe.
Lorsque vous avez participé au lancement de nouveaux concepts comme Pathé Café ou Starbucks, quel a été le plus grand défi humain derrière cette transformation ?
Donner du sens.
Pour qu'un concept fonctionne, il faut que la promesse client se retrouve vraiment sur le terrain. Il n'y a rien de pire que de faire rêver un client sur un site internet et de le décevoir quand il arrive dans le réel.
Je prends souvent un exemple tout simple : le tablier.
On peut passer sa journée à demander aux équipes d'avoir un tablier propre, bien porté, attaché de la bonne manière et finir par se dire : « Ils n'écoutent rien. »
Ou on peut prendre le temps d'expliquer pourquoi on le demande.
Parce qu'au fond, ce n'est pas une histoire de tablier. C'est un détail qui dit au client : ici, c'est propre, c'est soigné, on fait attention aux choses. Et donc, on fera aussi attention à vous.
Quand les équipes comprennent ça, le standard n'est plus juste une règle imposée par le siège. Elles prennent part au concept : elles ne sont plus spectatrices, mais actrices.
Et pour moi, c'est toute la différence.
Vous dites souvent que le management se vit avant tout sur le terrain. Avec le recul, quel comportement distingue réellement un leader que les équipes suivent naturellement d'un manager qui se contente de donner des consignes ?
La cohérence. Et l'exemplarité.
Les équipes observent énormément leurs managers, beaucoup plus qu'on ne le pense.
Quand j'arrive sur un point de vente et que je vois un déchet par terre, je le ramasse. Je salue les clients. Je dis bonjour à toute l'équipe, quitte à « perdre » trente minutes tous les matins.
Si je passe derrière un comptoir, je retire mes bijoux, j'attache mes cheveux et je me lave les mains. Je ne vois pas pourquoi les règles que je demande aux équipes ne s'appliqueraient pas à moi.
Vous pouvez faire tous les discours que vous voulez sur l'exigence, le respect ou l'esprit d'équipe : si votre comportement raconte autre chose, les équipes retiendront votre comportement.
Et dans les métiers de service, je crois profondément à la réciprocité des attentions. Je vois trop d'établissements qui servent un café d'exception à leurs clients et un jus de chaussette à leurs équipes, des espaces publics climatisés et des salles de pause surchauffées. Ça ne peut pas fonctionner.
Si tu veux que ton équipe prenne soin des clients, il faut que tu prennes soin d'elle. C'est ça, pour moi, le care management.
Aujourd'hui, lorsque les managers viennent vous voir, quelles sont les questions ou les difficultés qu'ils osent rarement exprimer devant leurs équipes ?
« Comment je manage quelqu'un de plus âgé que moi ? », « Comment je manage mes anciens collègues ? », «
Comment je dis non ? », « Comment je me fais respecter ? »
Derrière toutes ces questions, il y a souvent : « Est-ce que je suis légitime ? »
On pense encore beaucoup qu'un manager doit tout savoir et surtout ne montrer aucune faille. C'est faux.
On peut très bien dire à son équipe : « J'ai besoin de vous pour prendre cette décision », « Je doute » ou tout simplement « Là, je ne sais pas comment faire ».
Pour moi, ça ne vous enlève pas votre légitimité. Au contraire.
Être manager ne veut pas dire avoir toutes les réponses.
Les nouvelles générations arrivent avec une autre manière de voir le travail. Qu'ont-elles, selon vous, à apprendre aux managers d'aujourd'hui ? Et à l'inverse, quelle qualité leur sera indispensable pour construire une carrière durable ?
Je trouve qu'on caricature beaucoup les nouvelles générations.
Et ça me fait sourire parce que j'ai entendu ma mère me dire toute ma jeunesse : « Vous êtes vraiment la pire génération ! » Visiblement, l'histoire continue.
Je trouve au contraire que la génération Z a eu le mérite de secouer certaines normes établies, certains process qui n'avaient plus forcément de sens et surtout le fameux : « On a toujours fait comme ça. »
Elle oblige les managers à répondre à une question très simple : pourquoi ? Et je trouve ça plutôt sain.
À l'inverse, je pense qu'il faut aussi accepter que tout dans le travail ne soit pas toujours stimulant, gratifiant ou parfaitement aligné avec ce qu'on aimerait faire. Construire une carrière demande aussi de la constance, de l'effort, de la patience.
Je crois surtout que les générations ont beaucoup à apprendre les unes des autres. C'est aussi pour ça que je crois beaucoup au reverse mentoring.
Votre parcours vous a mené de l'opérationnel à l'entrepreneuriat. Quelle partie de la Yasmine de vos débuts est restée la même, et qu'est-ce qui a le plus changé ?
L'enthousiasme, clairement. L'envie d'être entourée aussi, de travailler avec les autres et d'apprendre de nouvelles choses. Mais surtout mon besoin d'actions concrètes.
Je peux parler stratégie pendant des heures, mais à un moment donné, j'ai besoin de savoir : demain matin, qu'est-ce qu'on fait concrètement ?
Ce qui a changé, ce sont mes certitudes.
Je suis beaucoup moins catégorique qu'avant sur les situations et surtout sur les personnes. Avec l'expérience, j'ai appris à mettre beaucoup plus de nuances dans mes jugements.
Si vous pouviez revivre vos premières années de management, y a-t-il une erreur que vous éviteriez aujourd'hui ? Et qu'a-t-elle finalement apporté à la professionnelle que vous êtes devenue ?
Vouloir tout faire moi-même.
Je me suis épuisée à faire, vérifier, reprendre, parfois refaire derrière les autres parce que je pensais que ça irait plus vite.
Et je me rends compte aujourd'hui que c'est le travers de beaucoup de managers.
Quand on devient manager parce qu'on était un très bon opérationnel, le piège est énorme : on continue à faire à la place des autres parce qu'on sait faire.
Sauf qu'en faisant ça, on se rassure soi-même mais on empêche les autres de grandir.
J'ai appris progressivement qu'un bon manager n'est pas celui qui possède toutes les réponses. C'est celui qui crée les conditions pour que son équipe puisse les trouver.
Cette erreur, je la connais bien : je l'ai faite !
On parle beaucoup d'engagement et de fidélisation. D'après votre expérience, quel est le premier signe qui montre qu'une équipe a réellement envie de construire quelque chose ensemble ?
Déjà, le sourire. L'envie d'être ensemble, ça se voit.
Et puis il y a tous les petits gestes qui montrent qu'on commence à aller au-delà de son propre rôle.
Un RH qui va aider son collègue à passer des commandes. Quelqu'un qui a terminé sa clôture mais qui reste aider celui qui n'a pas fini. Une équipe qui,ne raisonne plus uniquement en « ça, ce n'est pas mon job ».
Pour moi, l'engagement est là. Il se voit dans tous ces petits comportements du quotidien.
Le moment où on passe du « moi » au « nous », généralement, il se passe quelque chose.
Au fil de votre carrière, vous avez vu de nombreuses personnes évoluer. À quel moment reconnaît-on qu'un collaborateur est en train de devenir un véritable leader ?
Quand il commence à faire grandir les autres.
On confond encore beaucoup leadership et performance individuelle. Être excellent dans son métier ne signifie pas automatiquement savoir entraîner une équipe.
Je commence à voir un leader lorsque les autres viennent naturellement vers lui, lorsqu'il partage ce qu'il sait, lorsqu'il aide sans chercher à tirer la couverture à lui et surtout lorsqu'il comprend que sa réussite ne se mesure plus seulement à ce qu'il accomplit personnellement.
Un très bon collaborateur produit des résultats.
Un leader rend les autres meilleurs.
Si un jeune manager lisait cette interview la veille de prendre la responsabilité de sa première équipe, quel message aimeriez-vous qu'il garde en tête pendant toute sa carrière ?
Sois vrai, sois juste et sois à l'écoute.
Tu n'auras pas toutes les réponses. Tu feras des erreurs, tu prendras parfois de mauvaises décisions et c'est normal.
Mais n'oublie jamais que manager donne aussi beaucoup de pouvoir. Une parole, une décision, la confiance que tu accordes ou que tu retires peuvent avoir beaucoup plus d'impact sur quelqu'un qu'on ne l'imagine.
Et comme je suis fan de Marvel et de films de super-héros, je terminerais forcément par :
« Manager, c'est avoir un super-pouvoir. Et un grand pouvoir implique de grandes responsabilités. »
