Lorsque vous regardez votre parcours international, quelle expérience vous a le plus transformé en tant que manager, et pourquoi ?
J’ai eu la chance de vivre et de croître professionnellement dans des environnements très différents les uns des autres : au Québec, à Beijing, à Dubai, à Madagascar, aux Seychelles et maintenant à Maurice. Chacune de ces expériences m’a énormément apporté, tant sur le plan professionnel que personnel.
Je crois toutefois que mon expérience à la tête du Constance Tsarabanjina Madagascar, pendant deux ans, a été particulièrement marquante. Cette île privée paradisiaque, située à environ une heure de bateau de Nosy Be, m’a rapidement obligé à repenser ma façon de manager. Il fallait composer avec une logistique complexe, des réalités locales très différentes et, surtout, une forte nécessité d’anticipation.
Vous avez commencé votre carrière sur le terrain, au plus près des équipes et des clients. Quelles leçons de cette période continuent aujourd'hui d'influencer vos décisions de General Manager ?
En 2014, j’étais serveur dans un restaurant-grill dans un hôtel 5 étoiles à Québec et je me souviens avoir lu un article intitulé « How Waiting Tables Prepared Me to Be a CEO ». Le titre m’avait marqué, car il résumait trois leçons que j’ai apprises très tôt sur le terrain et qui me sont toujours utiles aujourd'hui comme directeur général : développer son charisme et toujours mettre les gens au centre, savoir prioriser et anticiper, et apprendre à déléguer.
Ces compétences, acquisent en operations, ont largement contribué à mon évolution et restent encore aujourd’hui au cœur de mon quotidien de General Manager. Le contexte change, mais les fondamentaux restent les mêmes : créer une relation de confiance, savoir où mettre son énergie et donner à ses équipes les moyens de réussir.
On dit souvent qu'une expérience client exceptionnelle naît d'une expérience collaborateur réussie. Partagez-vous cette vision ? Comment la faites-vous vivre au quotidien ?
Tout à fait. Chez Constance Hotels & Resorts, nous avons un mantra qui résume bien cette philosophie : « Come as a guest, leave as a friend. » Pour y parvenir, je crois sincèrement que nos collaborateurs doivent eux-mêmes vivre une excellente expérience au quotidien.
Lorsque nous avons repris Constance Le Chaland, l’un des premiers menus que nous avons revus a été celui de la cafétéria des employés, avec l’objectif de leur offrir une expérience à la hauteur de celle que nous souhaitons offrir à nos clients.
Je me considère également comme un General Manager très proche de mes équipes. J’organise chaque mois des rencontres informelles avec nos collaborateurs ainsi qu’avec les nouveaux arrivants, avec un objectif simple : écouter, comprendre ce qui peut être amélioré et trouver des façons de leur rendre le travail plus facile.
Parce qu’au final, je crois que c’est très simple : des collaborateurs épanouis et qui se sentent considérés sont naturellement plus à même de créer une expérience exceptionnelle pour nos clients.
Vous avez travaillé avec des équipes de nombreuses nationalités. Quelles qualités un manager doit-il développer pour créer une véritable cohésion malgré les différences culturelles ?
Peu importe la nationalité, je crois que nous avons tous beaucoup plus de similitudes que de différences. Il faut savoir s’adapter, être ouvert d’esprit et comprendre et respecter les réalités culturelles de chacun.
Au bout du compte, le management reste avant tout une question de connexion humaine. La reconnaissance, le respect et le mentorat sont, à mes yeux, essentiels pour créer un véritable lien et une équipe soudée, au-delà des cultures.
Entre une boutique de quelques dizaines de collaborateurs et un établissement réunissant plusieurs centaines de talents, qu'est-ce qui ne change jamais dans votre manière de manager ? Et qu'est-ce qui, au contraire, doit constamment évoluer ?
Ce qui ne change jamais : Focus, curiosité, proximité avec les équipes, standards, présence sur le terrain, écoute & exemplarité.
Ce qui doit évoluer : quand l'hôtel grandit, tu ne peux plus être partout. Il faut structurer davantage, être plus organisé, savoir déléguer et surtout développer tes leaders.
Beaucoup de jeunes imaginent encore que l'hôtellerie se résume aux métiers opérationnels. Selon vous, pourquoi est-il essentiel de découvrir également les fonctions support, qualité, ressources humaines, finance, marketing ou expérience de marque, pour construire une carrière riche et évolutive ?
Chaque département est une pièce importante pour le bon fonctionnement et le succès d’un hôtel.
Ma suggestion personnelle pour un jeune qui débute dans l’hôtellerie serait de développer une expertise dans au moins un département opérationnel et un département fonctionnel. Cette double expérience permet de mieux comprendre les enjeux de l’entreprise, de développer une vision plus complète et, surtout, d’ouvrir davantage de possibilités d’évolution de carrière. Personnellement, je me suis spécialisé en F&B, avec une expérience fonctionnelle en Qualité et une formation académique en finance. Cette combinaison m’a permis de développer une vision à la fois opérationnelle et stratégique de l’hôtellerie.
Si vous rencontriez aujourd'hui un étudiant qui rêve d'une carrière internationale dans l'hôtellerie de luxe, quelles seraient les trois qualités que vous lui conseilleriez de développer en priorité ?
Ouverture d’esprit : les choses ne seront pas toujours faites comme chez soi, et c’est justement ce qui fait la richesse d’une carrière internationale. Il faut savoir prendre du recul, accepter les différences et surtout être curieux et s’intéresser à son nouvel environnement.
Discipline : Savoir où l’on veut aller et rester concentré sur cet objectif. Une carrière internationale offre énormément d’opportunités, mais il faut savoir faire des choix, rester focus et travailler avec rigueur pour atteindre ses objectifs.
Apprendre les langues : je conseillerais à un jeune professionnel d’en apprendre au minimum trois. Un de mes mantras personnels en mandarin est 一举两得, que l’on peut traduire par « faire d’une pierre deux coups ». Tant qu’à choisir une destination pour grandir professionnellement, autant choisir un environnement qui permet également d’apprendre une nouvelle langue et de mieux comprendre une nouvelle culture.
Au fil de votre carrière, qu'est-ce qui vous permet de reconnaître une entreprise où les collaborateurs pourront réellement s'épanouir ?
Pour moi, c’est avant tout une question de culture. Je trouve que c’est quelque chose que Constance Hotels & Resorts fait particulièrement bien : créer un environnement où les collaborateurs sont au cœur des priorités, avec de vraies possibilités de développement et une culture basée sur le respect mutuel.
Nous avons aussi des outils très concrets pour mesurer leur engagement. L’Employee Engagement Score nous permet de recueillir régulièrement le feedback de nos équipes sur différents aspects de leur expérience au sein de l’hôtel. Cela nous permet ensuite d’identifier rapidement ce qui peut être amélioré et surtout, de passer à l’action.
Pour moi, une bonne culture, c’est avant tout écouter ses équipes, comprendre ce qu’elles vivent et surtout agir sur la base de leur feedback.
Quel est le plus bel enseignement qu'un collaborateur ou un mentor vous ait transmis au cours de votre carrière, et que vous essayez aujourd'hui de transmettre à votre tour ?
J’ai eu la chance d’apprendre quelque chose de chacun des mentors et leaders que j’ai rencontrés au cours de ma carrière.
Au Québec, l’un de mes mentors m’a transmis la discipline, la rigueur opérationnelle et surtout l’importance des bonnes habitudes : les petites actions répétées chaque jour finissent par créer de grandes différences.
À Dubai, un ancien General Manager m’a marqué par son charisme et sa capacité à créer une véritable connexion avec ses équipes. Plus récemment, aux Seychelles, j’ai beaucoup appris au contact d’un autre de mes leaders, notamment sur la façon de faire grandir une équipe de directeurs en leur donnant confiance et autonomie autour d’une vision commune.
Je réalise aujourd’hui que mon style de management est en quelque sorte le résultat de toutes ces influences. À mon tour, j’essaie de donner à mes équipes les mêmes opportunités d’apprendre, de prendre des responsabilités et de grandir.
