Si vous deviez raconter votre parcours dans l'hôtellerie comme une histoire plutôt qu'un CV, quel en serait le fil conducteur ? Qu'est-ce qui vous a fait basculer, à un moment donné, vers des fonctions de direction dans des établissements de luxe ?
Je dirais que c'est avant tout l'histoire d'une passion pour les femmes et les hommes qui donnent vie à un hôtel. Très tôt, j'ai compris que l'hôtellerie ne se résumait pas à accueillir des clients, mais à créer des expériences, à fédérer des équipes et à faire vivre une promesse de service au quotidien.
Mon parcours s'est construit progressivement, en passant par différentes fonctions opérationnelles qui m'ont permis de comprendre en profondeur chaque métier de l’hôtellerie. Cette expérience du terrain a été essentielle : j’ai appris que la qualité d'un établissement repose avant tout sur l'engagement de ses collaborateurs et sur l'attention portée aux détails. Ceci passe par une compréhension de leurs valeurs, leurs performances, les domaines où ils sont les meilleurs, et tenter de travailler sur ces aspects. Un élément important est aussi l’identification des leaders, associée à la réussite de projet, mais encore un accompagnement personnalisé quand nécessaire, permettant de concrétiser et d’optimiser la mise en application de l’engagement opérationnel du collaborateur.
Le passage vers des responsabilités de directeur s’est fait par les opportunités qui m’ont été proposées, également par mes propositions, et parce que finalement je me sentais prêt et désireux d'avoir un impact plus en matière de stratégie et de développement. J'ai découvert que je prenais autant de plaisir à accompagner des équipes, à développer les talents et à définir une vision qu'à gérer l'exploitation quotidienne. Je reste d’ailleurs toujours au quotidien attentif à des éléments clés que sont la qualité, le bien-être des collaborateurs, ainsi que la satisfaction client. Face à une problématique je tente de trouver le bon équilibre entre délégation et responsabilisation des parties prenantes, et quand nécessaire à une contribution personnelle et directe en matière opérationnelle et de terrain.
Être directeur général, c'est trouver le juste équilibre entre performance économique, excellence opérationnelle et dimension humaine.
Le choix du luxe s'est imposé comme une recherche d’excellence, d’exigence et de satisfaction. Je pense que chaque détail compte, chaque interaction est une occasion de dépasser les attentes, et l'exigence est permanente. Cet environnement est stimulant selon moi, permettant de se remettre en question chaque jour tout en cultivant une véritable culture de l'excellence.
Aujourd'hui, au Sofitel Brussels Europe, mon rôle est avant tout de créer les conditions de la réussite collective. Mon objectif et mon intention sont de faire en sorte que les équipes soient fières de leur travail, que les clients vivent une expérience mémorable et que l'hôtel continue à évoluer en restant fidèle aux valeurs d'élégance, d'authenticité et d'excellence qui caractérisent Sofitel.
Parmi toutes les expériences qui ont construit votre manière de diriger, des opérations à la transformation de l'offre Food & Beverage, y en a-t-il une qui a vraiment changé votre regard sur ce métier ? Qu'est-ce qu'elle vous a appris que vous n'auriez pas pu apprendre autrement ?
S'il y a une expérience qui a véritablement transformé ma manière de diriger, c'est le repositionnement des deux restaurants du Sofitel Paris La Défense, mené en collaboration avec les équipes d'Alain Ducasse autour d'un concept de restauration italienne.
Ce projet allait bien au-delà d'un simple changement d'offre. Il s'agissait de repenser complètement l'identité de la restauration de l'hôtel, de créer un concept cohérent avec les attentes de notre clientèle tout en restant fidèle au positionnement de Sofitel. Travailler aux côtés des équipes d'Alain Ducasse a été une expérience particulièrement enrichissante car leur niveau d'exigence est exceptionnel. Chaque détail avait son importance : le concept, les produits, le parcours client, le design, le service et même l'atmosphère du lieu devaient raconter une histoire.
Ce projet m'a appris qu'une transformation réussie ne repose pas uniquement sur une bonne idée et un concept. Elle dépend avant tout de la capacité à fédérer les équipes autour d'une vision commune. Les collaborateurs devaient s'approprier ce nouveau concept, comprendre son sens et devenir les premiers ambassadeurs de cette nouvelle identité.
J'en ai également tiré une analyse importante : dans l'hôtellerie de luxe, l'expérience Food & Beverage est devenue un véritable levier stratégique. Un restaurant ne doit plus seulement satisfaire les clients de l'hôtel ; il doit aussi devenir une destination à part entière, capable d'attirer une clientèle locale et de contribuer pleinement au rayonnement de l'établissement.
Cette expérience a profondément influencé ma façon de manager. Elle m'a montré qu'un directeur général doit savoir conjuguer créativité, écoute, compréhension, rigueur opérationnelle et efficience. Le leadership associé est de donner une direction claire, de créer les conditions de la réussite et de permettre aux équipes d'exprimer leur talent. C'est une approche que je continue à appliquer aujourd'hui au Sofitel Brussels Europe, où chaque projet est avant tout une aventure humaine portée par une ambition collective.
Vous avez porté plusieurs projets de repositionnement et de création de concepts F&B. Aujourd'hui, quelle place la restauration occupe-t-elle vraiment dans l'identité d'un hôtel de luxe ? Est-ce qu'on peut encore penser un hôtel sans penser d'abord à sa table ?
Je ne pense plus qu'il soit possible, aujourd'hui, de concevoir un hôtel de luxe sans accorder une place centrale à sa restauration. Pendant longtemps, le restaurant était considéré comme un service complémentaire de l'hôtel. Aujourd'hui, il participe pleinement à son identité, à son attractivité et à son rayonnement.
Les voyageurs recherchent bien sûr une chambre confortable, mais ils veulent aussi vivre une expérience.
La restauration est souvent le premier souvenir qu'ils emportent avec eux, et parfois même la raison pour laquelle ils choisissent un établissement. Elle permet de créer de l'émotion, de raconter une histoire et d'incarner la personnalité de l'hôtel.
J'ai eu l'occasion de le constater lors du repositionnement des deux restaurants du Sofitel Paris La Défense mais également avec le repositionnement du 1040 au Sofitel Brussels Europe. Nous ne cherchions pas simplement à ouvrir un nouveau restaurant, mais à construire un véritable voyage culinaire autour d'une identité forte, capable de séduire aussi bien les clients de l'hôtel que la clientèle locale. C'est cette ouverture sur la ville qui est essentielle aujourd'hui. Un grand hôtel ne peut plus vivre uniquement pour ses résidents ; il doit devenir un lieu de vie.
Pour autant, je ne crois pas qu'il existe une recette unique. Un concept de restauration n'a de valeur que s'il est en parfaite cohérence avec l'histoire de l'établissement, sa clientèle et son environnement. Ce qui fonctionne à Paris ne fonctionnera pas nécessairement à Bruxelles ou dans une destination de loisirs.
Chaque projet doit être pensé sur mesure.
Le rôle du directeur général est justement de travailler avec les équipes et les experts et ainsi de trouver cet équilibre entre créativité, rentabilité et authenticité. La restauration est un formidable levier de différenciation, mais elle doit rester sincère. Lorsqu'elle est alignée avec l'identité de l'hôtel et portée par des équipes engagées, elle devient un véritable moteur de fidélisation et un facteur clé de succès.
Le Sofitel Brussels Europe porte à la fois l'art de vivre à la française, la signature de la maison, et un ancrage bien belge. Comment ces deux identités se rencontrent-elles au quotidien ? Est-ce une tension à gérer ou plutôt une richesse à cultiver ?
Je le vois très clairement comme une richesse, et même comme l'une des grandes forces de Sofitel. La marque porte un art de vivre à la française, avec tout ce que cela implique en matière d'élégance, de raffinement, de gastronomie et de qualité de service. Mais cet ADN n'a jamais eu vocation à être reproduit de manière uniforme d'un hôtel à l'autre. Au contraire, il prend tout son sens lorsqu'il dialogue avec la culture locale.
À Bruxelles, cette rencontre est particulièrement naturelle. La ville est, par essence, internationale, ouverte et multiculturelle. Notre clientèle est composée aussi bien de Chef d’état ou Ministre, de diplomates, voyageurs d'affaires, de collaborateurs des institutions européennes que de visiteurs de loisirs. Ils recherchent une expérience qui reflète à la fois les standards de Sofitel et l'authenticité de leur destination.
Concrètement, cela se traduit par de nombreux aspects de la vie de l'hôtel. On retrouve l'élégance et le sens du détail propres à Sofitel, mais aussi des références à la culture belge dans notre offre de restauration au 1040, notre boutique de chocolats belges, notre sélection de produits, les collaborations que nous développons avec des artisans et producteurs locaux, ou encore dans les expériences que nous proposons à nos clients.
Pour moi, le luxe contemporain n'est plus un luxe standardisé. Les voyageurs veulent ressentir le lieu dans lequel ils séjournent. Ils souhaitent découvrir une ville à travers son identité, sa gastronomie, sa créativité et ses savoir-faire. Notre rôle est de créer cette rencontre entre l'univers Sofitel et l'esprit de la capitale européenne qu’est Bruxelles.
C'est précisément cet équilibre qui fait la singularité du Sofitel Brussels Europe. Nous offrons une expérience fidèle à la signature de la marque, tout en restant profondément ancrés dans notre environnement. À mes yeux, c'est cette alliance entre excellence internationale et authenticité locale qui donne du sens à l'hospitalité d'aujourd'hui.
Votre établissement a été récompensé aux World Luxury Hotel Awards, notamment comme meilleur hôtel d'affaires de luxe en Belgique. Ce genre de reconnaissance récompense souvent une constance difficile à tenir dans la durée. Comment embarquez-vous vos équipes pour que cette exigence reste vivante, jour après jour ?
Recevoir une distinction comme celle de meilleur hôtel d'affaires de luxe en Belgique est une grande fierté pour l’équipe et moi-même comme directeur, mais ce n'est jamais une finalité. Une récompense s'obtient un jour, alors que l'excellence se construit chaque jour.
Pour maintenir ce niveau d'exigence, je mise avant tout sur les équipes. Mon rôle comme leader et manager est d'être présent, d'écouter, de donner du sens et de valoriser les réussites. Lorsque chacun comprend l'impact de son travail sur l'expérience du client, l'engagement devient naturel.
Je suis convaincu que le luxe ne repose pas uniquement sur des standards, mais sur l'attention sincère portée à chaque client. Ce sont ces petits gestes du quotidien, répétés avec constance, qui font la différence et qui permettent à un hôtel de mériter durablement la confiance de ses clients comme la reconnaissance de la profession.
Les attentes des clients changent vite. Comment faites-vous bouger l'expérience proposée par l'hôtel sans jamais sacrifier ce qui fait l'hospitalité : l'attention, la personnalisation, la relation humaine ?
Les attentes évoluent en permanence, mais les fondamentaux de l'hospitalité restent les mêmes : accueillir, écouter et créer une relation sincère avec chaque client. La technologie et l'innovation doivent enrichir l'expérience, jamais remplacer le contact humain.
Notre rôle est donc d'adapter nos services tout en préservant cette dimension personnelle. Cela passe par une meilleure connaissance de nos clients, davantage de personnalisation et une grande agilité de nos équipes.
Au fond, le véritable luxe n'est pas seulement d'anticiper les attentes, mais de faire sentir à chaque client qu'il est reconnu, compris et attendu. C'est cette attention qui crée une expérience mémorable et donne envie de revenir.
Vous parlez souvent de l'engagement et de la solidarité de vos équipes, les Heartists. Quelle place la culture d'équipe et le bien-être des collaborateurs occupent-ils dans votre vision du leadership ?
Dans l’hôtellerie, rien de durable ne peut se construire sans des équipes engagées, soudées et fières de ce qu’elles font. Les Heartists incarnent précisément cela : une manière d’exercer notre métier avec passion, générosité et sens du service.
Le bien-être des collaborateurs n’est pas un sujet périphérique, c’est une condition de la qualité de l’expérience client. Un collaborateur écouté, respecté et soutenu sera naturellement plus attentif, plus disponible et plus impliqué dans la relation avec le client.
Mon rôle est donc de créer un cadre de confiance, où chacun peut s’exprimer, évoluer et trouver du sens dans son travail. Cela passe par la proximité, le dialogue et la reconnaissance, mais aussi par une exigence claire et partagée.
Je suis convaincu que la performance d’un hôtel repose d’abord sur la qualité de ses équipes. Lorsque la culture d’entreprise est forte et incarnée au quotidien, elle devient un véritable moteur collectif, capable de faire la différence de manière très concrète dans l’expérience client.
Si vous pouviez vous adresser au jeune professionnel que vous étiez au tout début de votre carrière, que lui diriez-vous ? Et c'est peut-être la même chose que vous diriez aujourd'hui à un jeune talent qui rêve de faire carrière dans l'hôtellerie de luxe : quel conseil lui donneriez-vous ?
Je lui dirais d’abord de ne pas chercher à aller trop vite et de prendre le temps de comprendre profondément le métier. L’hôtellerie de luxe est un métier d’exigence, mais surtout un métier d’apprentissage permanent, qui se construit sur le terrain, au contact des clients et des équipes.
Je lui dirais aussi de ne jamais sous-estimer l’importance des débuts. Ce sont les premières expériences opérationnelles qui façonnent la compréhension réelle de ce qu’est le service, du détail, et de l’impact que peut avoir un geste simple sur l’expérience d’un client.
Enfin, je lui dirais de rester curieux et humble. Curieux pour continuer à apprendre, à s’ouvrir à d’autres façons de faire, à d’autres cultures. Humble parce que dans notre métier, on apprend tous les jours, quel que soit le niveau de responsabilité.
C’est exactement le conseil que je donnerais aujourd’hui à un jeune talent qui souhaite rejoindre l’hôtellerie de luxe : s’engager pleinement, apprendre au contact du terrain, et garder toujours à l’esprit que notre métier est avant tout un métier d’attention aux autres.
Et pour terminer sur une note plus personnelle :
Si vous étiez une destination, laquelle seriez-vous ?
Si je devais me comparer à une destination, je choisirais une ville comme Bruxelles.
C’est une ville à la fois discrète, singulière et essentielle, qui ne cherche pas à impressionner mais qui révèle sa richesse à ceux qui prennent le temps de la découvrir. Elle est internationale, ouverte, en mouvement permanent, tout en restant profondément ancrée dans son identité et son histoire.
J’aime cette idée d’équilibre entre différentes influences, entre tradition et modernité, et art de vivre. C’est aussi une ville de rencontres, de dialogue et de diversité, ce qui fait écho à la réalité de notre métier dans l’hôtellerie.
Et puis Bruxelles a cette forme de sophistication sans ostentation, une élégance naturelle que je retrouve dans ma vision de l’hospitalité : une excellence discrète, centrée sur l’attention portée aux autres plutôt que sur l’apparat.
Si vous étiez une expérience gastronomique, laquelle choisiriez-vous ?
Si je devais me définir à travers une expérience gastronomique, je choisirais un repas en plusieurs temps, construit comme un parcours plutôt qu’un plat unique.
Une expérience où chaque séquence a du sens, où les saveurs se répondent, où le rythme est maîtrisé et où l’on prend le temps de vivre le moment. C’est exactement ce que j’aime dans la gastronomie : cette capacité à raconter une histoire, à créer une émotion progressive, sans précipitation.
J’y retrouve aussi une dimension essentielle de mon métier : l’attention aux détails et la cohérence globale. Rien n’est laissé au hasard, mais rien n’est ostentatoire non plus. L’objectif n’est pas d’impressionner, mais de laisser une empreinte durable.
Et si je devais pousser l’image un peu plus loin, je dirais que cette expérience aurait des influences italiennes, pour la générosité et la simplicité apparente, associées à une exigence de précision et d’équilibre dans l’exécution. C’est souvent dans cette combinaison que naissent les expériences les plus justes et les plus mémorables.
Si vous étiez un hôtel emblématique dans le monde, lequel vous inspirerait le plus ?
S’il fallait choisir un hôtel emblématique comme source d’inspiration, je citerais volontiers Raffles Singapore.
Ce que j’admire dans cet établissement, c’est sa capacité à incarner une légende tout en restant vivant, habité, presque intemporel. Il ne s’agit pas seulement d’un hôtel, mais d’un lieu chargé d’histoire, où l’hospitalité est élevée au rang d’art, avec une vraie constance dans l’attention portée au client. Il y a là une forme de classicisme assumé, mais toujours réinterprété avec justesse.
J’aime aussi cette idée d’un hôtel qui devient une destination en soi, un lieu que l’on choisit autant pour ce qu’il est que pour ce qu’il raconte.
Dans un autre registre, Le Sofitel Legend Metropole Hanoi : Joyau colonial néoclassique de 1901, célèbre pour avoir accueilli des figures historiques majeures et son bunker de la guerre du Vietnam représente également une source d’inspiration forte, notamment par sa maîtrise de l’élégance à la française, du raffinement et de l’art du détail.
Au fond, ce qui m’inspire dans ces établissements, c’est leur capacité à traverser le temps sans perdre leur âme, tout en continuant à faire évoluer leur expérience. C’est probablement l’un des plus beaux défis de notre métier.
Si vous étiez une valeur essentielle dans l’hospitalité, laquelle serait-elle ?
Si je devais choisir une seule valeur, ce serait la justesse.
La justesse dans la relation humaine, dans l’attention portée au client, dans la manière de diriger les équipes et de prendre des décisions. Dans l’hôtellerie, tout repose sur des équilibres subtils : entre exigence et bienveillance, standardisation et personnalisation, performance et émotion.
La justesse, c’est aussi savoir s’adapter à chaque situation sans jamais perdre le sens de ce que l’on fait. Ne pas surjouer l’expérience, mais la rendre sincère, fluide et naturelle.
C’est cette recherche permanente d’équilibre qui, à mes yeux, définit le mieux l’hospitalité telle que je la conçois.
Si vous étiez une citation, laquelle résumerait le mieux votre vision du métier ?
Si je devais choisir une citation, ce serait celle d’Antoine de Saint-Exupéry : « On ne voit bien qu’avec le cœur.
L’essentiel est invisible pour les yeux. »
Elle résume assez justement ma vision de l’hospitalité. Dans notre métier, ce qui fait réellement la différence ne se voit pas immédiatement : c’est l’attention sincère, la qualité de la relation, la capacité à anticiper un besoin sans qu’il soit exprimé.
Le luxe, tel que je le conçois, ne repose pas uniquement sur ce qui est visible ou mesurable, mais sur ce qui est ressenti. Et c’est précisément ce “invisible” qui crée l’émotion et fidélise un client.
C’est aussi un rappel important pour les équipes : au-delà des standards et des process, c’est toujours l’intention et l’humain qui donnent du sens à ce que nous faisons.
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