Lorsque vous repensez à vos débuts, y a-t-il une rencontre, un déclic ou une expérience qui vous a donné envie de consacrer votre carrière au développement des personnes plutôt qu'à la seule gestion des organisations ?
Plus qu’une rencontre je dirais que c’est un ensemble de rencontres et surtout la découverte du secteur de l’hôtellerie-restauration.
J’ai découvert un secteur dans lequel chaque personne peut, par sa manière d’être, de faire et de penser, créer des expériences qui rendent la vie des clients et de ses collègues plus belle.
J’ai toujours été passionnée par les comportements humains, les relations et cette formidable capacité que nous avons à apprendre, à évoluer et à nous développer tout au long de notre vie.
L’hôtellerie-restauration, que j’ai découverte presque par hasard et qui est devenue mon secteur de cœur, m’a permis de comprendre une chose essentielle : la qualité d’une expérience client commence par la qualité des relations humaines au sein de l’entreprise.
C’est cette conviction, nourrie par mon expérience de terrain, qui m’a progressivement amenée à consacrer ma carrière au développement des femmes et des hommes.
Vous accompagnez aujourd'hui des dirigeants dans des périodes charnières. Y a-t-il une transformation vécue par l'un d'entre eux qui vous a particulièrement émue ou rendue fière ? Qu'est-ce que cette histoire vous a appris ?
Chaque transformation humaine m’émeut, parce qu’elle demande du courage.
Un dirigeant qui accepte de se faire accompagner accepte de regarder autrement son quotidien, ses forces mais aussi ses vulnérabilités, ses réussites comme ses erreurs. Il accepte de se challenger et parfois de remettre en question ce qui a pourtant contribué à sa réussite.
Ce que j’observe souvent, c’est que le véritable changement ne consiste pas à devenir quelqu’un d’autre. Il consiste à mieux se connaître, à comprendre ce qui nous met en mouvement, ce qui nous limite, et à choisir consciemment ce que nous voulons faire évoluer.
Mon rôle n’est pas de donner des réponses à la place du dirigeant. C’est de créer les conditions pour qu’il puisse trouver ses propres réponses, prendre des décisions et passer à l’action. Et la confiance qu’ils me témoignent dans ce processus me touche.
Chaque dirigeant que j’accompagne m’apprend également quelque chose. Il m’oblige à questionner mes certitudes, à rester curieuse et à donner le meilleur de moi-même.
J’ai compris au fil des années que chacun avance à son rythme, mais que l’accompagnement n’a de valeur que s’il permet, à un moment donné, de passer de la prise de conscience à l’action.
Participer à l'ouverture d'un établissement comme le Pullman Paris Montparnasse ou Molitor, c'est vivre une aventure humaine intense. Quel souvenir de ces ouvertures vous revient spontanément aujourd'hui ?
Sans hésiter : la joie de construire ensemble une vision qui devient progressivement une réalité vécue par les équipes et les clients.
Pour Molitor, je pense spontanément au moment où j’ai rejoint une petite équipe de six personnes installée dans deux salles de 20 m². Tout était à créer : une équipe de 200 personnes à recruter, quatre mois devant nous et une aventure humaine à construire.
Pour Montparnasse, je me souviens particulièrement du jour où nous nous sommes assis avec Jérôme Cherpin Directeur général et avons partagé notre vision commune : « People first ».
Et puis il y a eu ce moment où nous avons accueilli toutes les équipes dans la Ballroom de l’hôtel. L’énergie collective, les sourires, la surprise, l’envie d’écrire ensemble une nouvelle page du Pullman Paris Montparnasse…
Ces expériences m’ont profondément marquée parce qu’elles m’ont montré qu’une vision n’a de valeur que lorsqu’elle est partagée et incarnée et devient une expérience collective concrète.
Qu'est-ce que cette expérience vous a appris sur la manière de fédérer des équipes qui ne se connaissent pas encore ?
Elle m’a appris que pour fédérer une équipe, trois choses sont essentielles.
D’abord, une vision. Un rêve, un but commun qui donne envie de contribuer et qui permet à chacun de comprendre pourquoi son rôle compte.
Ensuite, une communication claire et simple. Chacun doit savoir où l’on va, ce que l’on attend de lui et surtout comment il contribue à l’ensemble.
Enfin, des expériences collectives qui créent du lien. Des moments de partage, d’échange et d’émotion qui permettent de créer du lien au-delà des fonctions et des organigrammes.
Et j’ajouterais aujourd’hui une quatrième dimension : la confiance. On ne fédère pas durablement des équipes en cherchant à tout contrôler. On les fédère en donnant un cadre clair, en faisant confiance et en permettant à chacun de prendre sa place.
Au fil de votre carrière, vous avez côtoyé de nombreux dirigeants. Avec le recul, qu'est-ce qui distingue, selon vous, les leaders dont les équipes parlent encore avec admiration plusieurs années après ?
Je crois qu’ils ont trois choses en commun.
Ils sont authentiques. Leurs paroles et leurs actes sont alignés. Ils savent reconnaître leurs erreurs et ne cherchent pas à donner l’image d’un leader qui a toujours raison.
Ils sont exigeants. Pas seulement avec leurs équipes, mais d’abord avec eux-mêmes. Ils donnent un cap, posent des standards élevés et ont le courage de dire les choses.
Et surtout, ils font grandir. Ils considèrent que leur rôle n’est pas de devenir indispensables, mais de permettre à leurs équipes de devenir plus autonomes, plus confiantes et plus performantes.
Pour moi, un leader laisse une empreinte lorsqu’après son départ, les personnes qu’il a accompagnées continuent de grandir et de faire grandir les autres et se sentent inspirées à donner le meilleur d’elles-mêmes.
Vous avez vu des collaborateurs rester de nombreuses années dans une même maison alors que d'autres partaient rapidement. Selon vous, qu'est-ce qui fait réellement la différence ?
Je ne pense pas que la durée soit le seul indicateur à prendre en compte. Ce qui compte, selon moi, c’est l’envie de contribuer, de progresser et de donner le meilleur de soi-même pendant le temps que l’on choisit de consacrer à une maison.
Dans l’hôtellerie, cette envie naît notamment lorsqu’une personne se sent considérée, utile et reconnue pour qui elle est et ce qu’elle est apporte au collectif. Elle doit aussi pouvoir apprendre, évoluer et se projeter.
Pour moi, fidéliser ne consiste donc pas uniquement à retenir les collaborateurs. Il s’agit de créer les conditions qui leur donnent envie de rester et de contribuer. Et lorsque quelqu’un choisit finalement de partir, cela ne signifie pas nécessairement que l’expérience a été un échec. Ce qui compte aussi, c’est ce que cette personne aura appris, développé et transmis pendant son passage dans cette maison.
On imagine souvent que les dirigeants ont toutes les réponses. Pourtant, quels sont les doutes ou les questions qui reviennent le plus souvent lorsque vous les accompagnez ?
Les questions sont finalement très humaines : « Ai-je pris la bonne décision ? », « Suis-je vraiment à la bonne place ? », « Comment gérer tout ce que j’ai à faire ? »
« Comment me positionner par rapport à mes propriétaires, mes actionnaires, mes équipes ? », « Comment rester performant sans épuiser mon énergie ? » « Comment nourrir mon inspiration dans un quotidien sous-pression ? »
Derrière ces questions, je retrouve souvent le même enjeu : comment devenir ou continuer à être un dirigeant performant et inspiré sans me perdre moi-même ?
C’est aussi pour cela que je travaille beaucoup sur la connaissance de soi. Plus un dirigeant comprend son fonctionnement, ses besoins, ses forces et ses zones de vigilance, plus il peut décider avec justesse et exercer son leadership de manière consciente.
Les nouvelles générations bousculent parfois les codes du management. Qu'ont-elles, selon vous, à apprendre aux entreprises d'aujourd'hui ?.
Elles nous invitent d’abord à questionner le rôle que nous donnons au travail dans nos vies.
Elles nous obligent aussi à regarder certaines contradictions : nous pouvons parler d’humain tout en continuant parfois à considérer les personnes comme une ressource que l’on peut solliciter sans limite.
Je crois également qu’elles nous poussent à challenger le statu quo : nos modes de management, notre rapport au temps, à l’autorité, à la réussite et au collectif. Elles nous amènent à voir les choses sous un autre prisme.
Le véritable enjeu n’est cependant pas d’opposer les générations. C’est de faire dialoguer leurs forces. Je crois que les entreprises de demain seront celles qui sauront construire un collectif suffisamment solide pour intégrer les différences, tout en permettant à chacun de trouver sa place et de contribuer pleinement.
Y a-t-il une erreur, un échec ou une remise en question qui a profondément changé votre manière de manager ?
Pendant longtemps, ma curiosité, ma capacité d’apprentissage rapide et mon goût du challenge m’ont permis d’être celle qui trouvait des solutions et prenait le lead dans de nombreuses situations. J’étais un véritable « couteau suisse », capable de trouver des solutions quelques soit la complexité. J’aimais être un pilier pour mes équipes.
Puis j’ai compris quelque chose d’essentiel : ce qui était une force pour moi pouvait parfois devenir une limite pour les autres.
J’allais vite. Je prenais facilement les sujets en main. Mais mes équipes n’avaient pas nécessairement la même personnalité, la même énergie, la même expérience ou le même niveau d’exigence que le mien.
J’ai alors compris que mon rôle n’était pas d’être la personne qui savait tout faire. Mon rôle était de développer les autres, de les préparer au poste d’après, de leur donner de la visibilité et de les mettre en lumière. C’est probablement l’un des enseignements les plus importants de mon parcours : je n’ai plus cherché à être indispensable individuellement et à aller vite. J’ai cherché à rendre le collectif indispensable, autonome et durable.
Au-delà des résultats ou des fonctions que vous avez occupées, comment aimeriez-vous que les personnes que vous avez accompagnées parlent de vous dans dix ans ?
J’aimerais qu’elles disent que j’ai contribué, par mes actions, à replacer l’humain au cœur de l’entreprise.
Qu’elles disent que je leur ai permis de mieux se connaître, de prendre confiance, de dépasser certaines limites et d’oser évoluer. Et de rêver grand.
J’aimerais aussi qu’elles disent que je leur ai transmis une conviction : il est possible de concilier considération humaine et performance, et de le faire dans la durée.
Et peut-être, plus simplement, qu’elles disent : « Elle m’a aidé à devenir une meilleure version de moi-même, mais surtout une meilleure version de moi-même au service du collectif. »
Si un jeune manager lisait cette interview juste avant de prendre son premier poste de responsable, quel message aimeriez-vous qu'il garde en tête tout au long de sa carrière ?
Regardez vos forces, mais aussi vos vulnérabilités, elles sont les clés de la qualité de vos relations. Comprenez ce qui vous met en mouvement, ce qui vous fait réagir et ce dont vous avez besoin pour être au meilleur de vous-même.
Puis expliquez à vos équipes comment vous fonctionnez. Elles ne sont pas dans votre tête.
Enfin, n’ayez pas peur de l’exigence. Être humain ne signifie pas être moins exigeant. Au contraire.
Le leadership, pour moi, c’est savoir conjuguer puissance, sagesse et justesse : donner un cap, faire grandir les personnes et construire une performance éthique et durable.
Gardez en tête que le management est une compétence qui évolue avec les hommes et les femmes que vous développez.
