Kevin Chambenoit est un amoureux du contact humain et de la gastronomie. Très jeune, il trouve dans la restauration un moyen d’exprimer cet état d’esprit et ses talents. Formé à l’Ecole hôtelière de Paris, en management hôtelier à l’université Robert Schumann et en stratégies touristiques et hôtelières à Paris 1 Panthéon-Sorbonne, il gravit rapidement les échelons au Four Seasons Hotel George V, Paris où il fait ses classes avant de rejoindre le Shangri-La Singapour en qualité de directeur adjoint de la restauration. Il rejoint ensuite les équipes du Bristol, où, après seulement quelques mois de service, le poste de directeur de la restauration lui est proposé, fonction qu’il occupera pendant six ans, avant d’aller œuvrer au Peninsula Paris. Sacré Meilleur Ouvrier de France « Maître d’hôtel, du service et des arts de la table » en 2015, il aiguise son œil en matière de qualité du service et développe une agilité dans la compréhension, l’amélioration et le repositionnement des points de vente.
C’est de ce constat qu’est né en 2018 sa société de conseil, Grimod Consulting, partenaire de vendom.jobs, nom rendant hommage à l’amoureux de la gastronomie qui codifia, au début du 19e siècle, l’art du service et des usages de la table : Alexandre Balthazar Laurent Grimod de la Reynière. Il nous explique les enjeux et la réalité actuelle de l’art du service ainsi qu’en quoi consiste son expertise afin d’orchestrer la réussite de ses clients. Une spécialité aiguisée au sein des plus grands groupes internationaux qui s’exprime dans un diagnostique - stratégique et opérationnel - sans faille des problématiques systémiques d’un établissement et une direction de projet à 360°.
Vendom.jobs - D’où tenez-vous votre passion, votre vocation pour la restauration et le service ?
Kevin Chambenoit - J’ai souhaité très jeune me tourner vers ce secteur. Il m’a permis d’exprimer ma personnalité car j’étais un enfant très réservé. J’avais aussi envie d’exercer une profession où je pouvais mesurer l’utilité de ce que je faisais. Ce qui m’a naturellement orienté vers la cuisine et le service, motivé par rendre les gens heureux.
V. J. – Après avoir reçu votre titre de MOF, avez-vous ressenti un regain d’intérêt envers votre discipline ?
K. C. – Je n’ai pas ressenti un réel regain d’intérêt. Cependant, quand je me présentais devant des élèves en tant que MOF, j’ai noté une plus grande attention. Bien sûr, être détenteur d’un titre aussi prestigieux permet de faire passer plus facilement un message auprès des futurs diplômés de la discipline.
V. J. – Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui souhaite se lancer dans cette carrière ?
K. C. – Si j’avais des conseils à prodiguer, ce serait de rester curieux, multiplier les rencontres, ne jamais cesser de se perfectionner dans ce que l’on aime faire, et rester à l’écoute, tirer parti de tout ce que l’on peut apprendre de l’extérieur. Également, voyager, découvrir et comprendre d’autres cultures et développer son humanité.
V. J. - Quelles réflexions avez-vous tiré de vos expériences dans les plus grands hôtels parisiens pour fonder Grimod Consulting ?
K. C. – J’ai un passé très opérationnel qui m’a permis de développer une expertise et d’estimer les points sur lesquels je suis le plus performant. Je me suis rendu compte que je prends particulièrement de plaisir à résoudre les problèmes. Lorsque quelque chose est à améliorer, je me mets en action. J’orchestre les réussites. J’apprécie beaucoup moins les activités d’entretien, les travaux répétitifs. Je me suis alors aperçu que les opérations d’un hôtel ou d’un restaurant n’étaient sans doute pas là où je pouvais le plus aider, être le plus épanoui. Il me semblait plus cohérent de pouvoir appliquer mon expertise à des problématiques ciblées. J’ai créé Grimod Consulting, dans un but de rendre la restauration plus attractive, et dans l’objectif de faire gagner du temps à mes clients. Je les accompagne dans la résolution de leurs problèmes structurels et opérationnels, propres à chaque établissement.
V. J. - Quels sont les problèmes auxquels se heurtent vos clients quand ils viennent vous voir ?
K. C. – Toutes les problématiques que j’aborde sont différentes, mais généralement ont pour trait commun la qualité de service ou l’organisation générale. Le spectre dans ces domaines est très large. Le mécontentement de mes clients peut se fonder sur des problèmes de service, de rendement, de retour client, d’organisation, etc. Ce sont les symptômes d’un problème systémique, mon métier est d’en trouver la cause et travailler avec le client pour mettre en œuvre une solution.
Pour cela, je ne m’appuie pas réellement sur des outils préexistants. Je m’adapte à la problématique pour construire une réponse cohérente, adaptée et unique. Par exemple, des difficultés de recrutement peuvent avoir diverses causes : un problème de salaire, une mauvaise constitution des équipes, un chef d’entreprise trop directif, une vision mal définie…
On me sollicite également pour améliorer la qualité de service et le singulariser, créer une histoire autour d’un lieu, exprimer son identité. L’image d’un restaurant passe, bien entendu, par sa cuisine mais, en gastronomie, on parle d’émotion et cette émotion doit pouvoir être transposée par le contact du personnel en salle et l’harmonie de toutes les composantes de l’entreprise.
J’interviens également sur la base d’un management contemporain, c’est-à-dire pouvoir réfléchir sur la culture entreprise : quelle est son identité, comment elle transparaît en matière de valeurs, de vision, d’objectif, etc. Je dois être en mesure de la cartographier afin que le chef d’entreprise puisse donner un cadre de travail clair à ses employés. On travaille mieux lorsque l’on peut s’identifier à des valeurs et donner un sens à son travail. Et je respecte toujours la particularité de chaque entreprise, leur vision, leur vocation, ce qui rend mon travail très excitant, car sans cesse renouvelé.
V. J. – Justement, vous vous entourez d’experts pour mener à bien ces missions ?
K. C. – En effet, j’interviens aussi dans la création d’un restaurant que ce soit pour un hôtelier, un restaurateur, une personne en reconversion professionnelle ou un investisseur. Selon les compétences de cette personne et ses besoins, je mets en place une équipe qui lui apportera un complément d’expertise que ce soit en cuisine, en hygiène, en marketing, en recrutement… Selon les besoins, je crée donc les équipes adéquates, en restant le référent privilégié auprès de mon client. J’ai la chance, de par mes expériences, d’avoir une expertise à 360° dans la gestion de la gastronomie, et donc arrive à créer les ressources adaptées à chaque objectif.
V. J. – Pour en revenir aux problématiques de recrutement. Pour vous, elles sont en général symptomatiques d’une entreprise. Comment, selon vous, rendre attractifs ces métiers exigeants pour les jeunes générations ?
K. C. – On peut s’apercevoir souvent que le problème que l’on rencontre vient de soi, pas des autres. Je remarque que lorsqu’on ne travaille pas juste pour tirer profit de ses équipes mais qu’on les fait participer à un projet plus grand, le problème ne se pose pas. Il est nécessaire de vouloir travailler en équipe, en restant humble et à l’écoute de ce qui en définitive est la plus grande valeur d’une entreprise : son personnel.
Je donne des cours en bachelor et master. Je suis donc en contact avec les personnes qui entrerons demain dans le monde du travail. Les étudiants ont besoin de trouver un sens à leur investissement professionnel. Si le seul objectif qu’on leur propose est le profit de l’entreprise, sans qu’ils puissent réellement en profiter eux-mêmes, l’employeur acquerra une mauvaise réputation sur le marché. Si au contraire il offre un cadre clair et épanouissant, rend ses employés autonomes et a confiance en leurs initiatives, il est plus facile de développer des équipes soudées, qui démissionneront moins, et feront une publicité positive de l’établissement.
V. J. – Pour vous, quelles sont les spécificités françaises des Arts de la table, non d’un point de vue technique mais dans l’esprit ?
K. C. – Je pense qu’il existe bien une spécificité française basée sur le savoir-être. Les personnes qui font du service choisissent cette profession spécifiquement, contrairement à d’autres pays où l’on entre en salle par défaut ou temporairement avant d’évoluer vers un autre poste. Il existe, dans la culture française du service, une réelle envie de faire plaisir. La gastronomie est l’un des seuls domaines qui réunit autant les humains, depuis la nuit des temps. Je pense aussi qu’il existe un art de la conversation, une volonté de comprendre et savoir s’adapter à la personne qui est en face. Avoir la capacité de s’adapter et savoir ce que l’on peut proposer au client font partie des choses qui ne s’inculquent pas mais se développent avec l’expérience, au fur et à mesure justement des rencontres et des voyages.
V. J. – Tradition vs innovation, où se situe désormais les désirs du client en matière d’expérience ?
K. C. – De mon point de vue, les deux sont liées. Il faut être contemporain, le service évolue mais pour évoluer il faut des racines profondes. C’est là où se situe l’authenticité, savoir d’où l’on vient est important. Je crois beaucoup aux expériences locales par exemple. J’entends, la différence en matière d’approche du service doit s’inscrire dans cette sincérité et cet ancrage régional, comme la cuisine le fait d’ailleurs. Pour moi un bon service - qu’il soit breton, savoyard, etc. - est comment est-ce que l’on comprend le milieu où l’on se trouve pour pouvoir présenter le terroir et raconter son histoire. Ce qui n’empêche nullement pas d’innover dans les techniques, la manière de se comporter, il ne faut pas stagner.
V. J. – Auriez-vous des exemples d’innovations qui vous ont frappé durant votre carrière ?
K. C. – Tous les jours des choses nouvelles se mettent en place. Lorsque j’ai commencé, dans beaucoup d’entreprises, on vous demandait de ne pas parler avec le client. Il fallait le laisser dans sa bulle. Aujourd’hui, il est conseillé d’échanger avec le client mais toujours de façon respectueuse et sincère. De même, au début de ma carrière, tout devait être calibré. Nous devions nous assurer que le client était servi en trois minutes, que l’on ait prononcé trois fois son nom… Même si se sont de belles bases solides, nous devons retrouver le naturel et l’authenticité, faire confiance aux équipes. Si l’on exerce une pression sur elles, elles ne chercheront pas à comprendre la personne qui est en face d’elles. La connexion humaine ne doit pas céder à l’efficacité du service car c’est elle qui marque le client, lui donne envie de revenir.
V. J. – Finalement, l’art du service en salle n’est-il pas devenu aussi important, aux yeux du client, que ce qui se passe en cuisine ? Les services ne semblent plus autant cloisonnés que par le passé. On préfère ainsi employer désormais le terme d’expérience globale.
K. C. – C’est la direction qui doit insuffler cet esprit aux équipes, leur montrer que l’on travaille tous pour un projet commun et que personne ne peut briller sans l’autre. Je dis souvent à mes clients qu’il n’y a pas deux équipes, une de salle et une de cuisine, mais une seule équipe, celle du restaurant. Sans doute, à une époque désormais révolue, certains acteurs faisaient preuve de plus de morgue. Aujourd’hui, nous sommes dans une logique d’objectif commun : comment donner au client la plus belle expérience et lui donner envie de revenir.
Certains entrepreneurs semblent oublier parfois que l’on n’ouvre pas un restaurant pour soi, pour répondre à ce que l’on recherche en tant que client. Un restaurant est une entreprise de service que l’on doit pouvoir rendre pérenne en maximisant le profit, en ayant un chiffre d’affaire en hausse, en optimisant les charges, en ayant une politique d’approvisionnement cohérente, etc. La recherche du bénéfice ne doit entrer que dans la logique de maintenir l’activité en vie. Pour cela, le client doit pouvoir recevoir une image cohérente à ses attentes. Une expérience est réussie lorsque nous arrivons à dépasser ces attentes.
En gastronomie, nous parlons d’émotions et c’est le rôle du service de savoir comment transmettre cette compréhension aux équipes en cuisine. Pour moi, un bon cuisinier a des notions de service, et inversement, afin de pouvoir parler le même langage et aller dans la même direction. S’il existe une compétition entre les équipes, elles ne travaillent pas dans un cadre épanouissant. C’est donc le rôle du chef d’entreprise de donner un cadre, créer des ponts, afin que tout le monde se comprenne et soit au service du client.
V. J. – Quelle serait votre définition de l’excellence ?
K. C. – Pour moi, c’est le mieux que l’on puisse faire, aller au-delà, ne pas se satisfaire du bien. Il s’agit d’une notion très subjective, qui varie, selon moi, en fonction des critères sur lesquels on base son jugement. Je peux être excellent aux yeux d’une personne et médiocre aux yeux d’une autre.
Plus précisément, je pense que l’excellence s’exprime dans le travail et la passion. Je peux atteindre ma zone d’excellence qui ne correspondra pas à celle de quelqu’un d’autre parce que nos référentiels et nos expériences peuvent être différents. Ainsi, le luxe est une valeur plus versatile. Il exprimait autrefois ce qui permettait de se distinguer de la masse et incarnait donc ce qui était rare. Désormais, dans notre société ce qui est rare c’est la qualité des échanges, des relations humaines.
(Crédit photo : Grimod Consulting)
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